娘婿として事業承継後、従業員からの猛反発！なぜそんなことが起きたのか？

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今回は、千葉県千葉市で恵藤計器株式会社を経営されている瀬口力也社長に、「娘婿として事業承継後、従業員から猛反発！なぜそんなことが起きたのか？」と題してお話を伺いました。

事業承継で奥様のご実家の家業を社長として引き継いだ経緯とプロフィールについて教えてください。

瀬口力也と申します。千葉県千葉市で恵藤計器株式会社を経営しております。

恵藤計器の「計器」とは産業用の計量器のことでして、これを専門に販売、据え付け工事、アフターメンテナンスを商売にしている会社です。今期で75期目、私で四代目の経営者になります。弊社としては、私が初めて娘婿として事業承継したことになります。

私自身は、もともと大学を卒業後、新卒で大手の移動体通信会社に入社して、約12年、会社員として勤めておりました。仕事も順調で、仲間と大変充実した会社員生活を送っていましたが、ご縁があって今の会社を承継することになったわけです。

私の妻が三女であり、「娘さんと結婚させていただきたい」というご挨拶をしたタイミングで、「家業を継いでくれないか」という事業承継のオファーをいただきました。一旦お断りをしたのですが、それから顔を合わせるたびに、義理の父母から「考えてくれましたか？」と粘り強く誘いを受けた結果、中小企業のオーナー経営者という新しいチャレンジをすることになったのです。

次期社長として入社した後に、従業員全員から長期にわたり非常に反発されたと聞きました。どんなことがあったのですか？

当時の年齢は36歳でしたが、会社に入社してすぐに専務取締役という役職に就きました。

もともと、大企業でマーケティングの経験があり、物事を俯瞰して構造分析し、課題や改善点を理解することは得意だったので、入社直後の１～２ヶ月間は、従業員と一緒に現場や客先を回って、仕事の実態を眺めてみました。現場で何が起こっていて、どんなことがお客様に対する提供価値で、どんなことを従業員は頑張ってくれているのか、大まかには理解できました。

比較的ロジカルにまとめた資料を作って、従業員を集めて、「今後こういう事にチャレンジすれば、もっと売り上げが上がる、商売は倍になる、それでみんなの生活がもっと良くなるよ」というような話をしたのですが、誰も聞いてくれませんでした。

大企業から突然現れた専務だと名乗る男が、「今のままでは会社が良くならない、こういうところを直していこう」と言ったところで、従業員からすれば、「あんたに何がわかるんだ、言われたくないよ」という気持ちになるはず。今振り返れば、非常によく理解できます。

当時の私は、自分の頭だけで作った理屈で、会社の改革を拙速に進めようとしていたのです。従業員の苦労や、今まで頑張ってきたことなど体感としてわからぬまま、理屈で話をして大きな軋轢を生んでしまったということです。

「いったい自分は何をやっているのだろう」と、かなり思い悩んでいた時期がありました。

従業員から信頼されるために色々学んだり試行錯誤したようですね。どんなことをおこなっていったのですか？

入社して１年ほど経ったところで、いろいろともがきました。もがいたことの一つに、もっと経営のことを勉強したいと思って中小企業診断士の資格を取得しました。さらにM B Aに通って、人と組織について専門的に学びましたが、悩みに対する特効薬にはならず、もがいていただけかなという気がします。

少しずつ状況が良くなったきっかけは、従業員と個々に深い対話を始めたことです。

人間というのは感情に左右される生き物であり、「この人の言うことは聞きたくない」と思ってしまえば、「理屈が通っていようが通ってなかろうが聞かない」ということに気づいたのです。

私が真剣に会社を良くしたいと思っていることや、それが長期的には働くみんなのためでもあるということを伝えて、従業員個々が持っている不満や要望を聞くことが必要だと思い、従業員と１対１で対話することを始めました。

２～３年ほど経ったころから従業員の雰囲気が変わり、「この人、本当に会社良くしようと思っているんだな」ということが伝わり始めて、理解者が増えてきたのです。

対話を通じて従業員の感情に寄り添っていったことで、人としての最低限の信頼を得られたと思います。

大学院でも事業承継や人事・組織について学ばれたそうですね。どのように現場に活かしていったのですか？

大学院の修士論文のテーマとして、中小企業の後継者が従業員から信頼を獲得するにあたって、どんなことを従業員側も重要視しているか定量的に調べてみたいと思ったのです。

世の中には、「リーダーシップとはかくあるべし」という書籍がたくさんありますが、特に中小企業の事業承継後継者が会社を引き継ぐにあたって、どのようにすれば従業員の信頼を得られるかを一般化してまとめたものが無いと感じたためです。

調査方法として、日本国内のファミリー経営の中小企業で、かつ事業承継して５年以内の会社の従業員を対象にアンケートを行いました。

スキルや能力、学歴、論理的思考力、決断力など全62項目に対して、「事業承継をした後継者をあなたが信頼するか否かを判断するにあたって、これらの項目をどれだけ重視しますか」といったアンケート内容です。

さらに、同じ項目について、「会社の後継者に対して、どれだけ満足していますか」という観点で同時にアンケートを行いました。

従業員が後継者を信頼する上での重要度と満足度のギャップが大きいほど、後継者にとって注意が必要と考えたのです。

結果として見えてきたのは、「人間としての高潔さ」が信頼を獲得するにあたって非常に重要であるということでした。

「高潔さ」というのは、人間的な一貫性や、立場や肩書によって人を差別しない、私利私欲のために会社を使わない、といった部分になります。

人を動かすための最低限の基準として、後継者自身の高潔さ、支持私欲の無さ、公平性、公正性などを従業員に理解してもらう必要があります。これが事業承継直後の最初のフェーズで、後継者が最も意識してやるべきことだと思います。

また、私自身の失敗を踏まえて、従業員に自分を理解してもらうための「現場専従期間」を設けるべきだと感じています。後継者が従業員の仕事を理解するよりも、従業員に後継者のことを理解してもらい、人間的な信頼を抱いてもらうことのほうが、はるかに時間もかかるし難しいと思います。会社の組織風土や仕事の中身にもよりますが、短くても１年、長くて３年ぐらいの間は、業務に対して専従する期間を設けることで、人間的な信頼は深まるものと思います。

従業員との関係性において、実の子が継ぐ親族内承継と溝口社長のような娘婿が継ぐケース、また従業員が継ぐ場合の違いがあったら教えてください。

親族内承継の場合は、後継者が会社に入って数年あるいは十年以上、実務携わっておられるケースが多いため、その後継者が会社を引き継ぐことの正当性は得られやすいです。

一方で難しいのは、先代との関係性についてです。先代から見ると、後継者であるご子息がいつまでも自分の息子であるという感覚が断ち切れず、経営権も含めて会社を譲らないというケースをよく耳にします。また、代表取締役の肩書だけは息子に移っていて、経営権が一切に渡っていないケースもよく耳にします。

娘婿が承継する場合は、従業員に対して「この人にこれから会社を任せるんだ、この人についていくんだ」という正当性を得ることがかなり難しいと思います。

従業員に対して正当性を獲得していくためには、従業員の感情に寄り添って対応する、一定期間業務の現場に入って同じ釜の飯を食う、といった努力が必要になります。

一方で、先代との関係性については、娘婿はうまくいく場合が多いと思います。

私の場合、前職を捨てて会社に入ってきていることを先代も理解しています。私にも親がいて、「息子の仕事を諦めさせて会社を継がせることになった」という経緯も理解しています。先代にとっても、ある種の後ろめたさを常に抱えていることになりますから、「娘婿に任せてあげないと申し訳ない」という気持ちが働くわけです。

従業員承継の場合は、同じ従業員として長年仕事をされてきた方が承継されることが一般的ですので、おそらく問題はないと思います。

ただし資本面で、いわゆる「雇われ社長」として頑張ってもらうのか、今後の会社の所有権も含めて全部渡すのか、について後継者本人とどう折り合いをつけるかが難しい部分だと思います。

いろいろパターンもありますし、会社の業種や組織風土によって変わりますので、一概にどれが難しい、どれが簡単ということではなく、それぞれ質の違う難しさと、気を付けるべきポイントがある、というのが私の意見です。