資金繰り改善で絶対やってはいけないこと！

今回は、経営状況が悪くなってきて、資金繰りの改善が必要な場合に「絶対にやってはいけないこと」をお伝えします。

そして、資金繰り改善で、最初に社長がやることを併せてお伝えします。

答えを先に申しますと、絶対やってはいけないことの１点目は、仕入先への支払いを待ってもらうことです。

2点目は、人員削減やリストラ、給与カットです。

また、資金繰り改善で、最初にやるべきことは「役員報酬の削減」です。

企業はとにかく「存続させることが大事」です。

そして、企業を継続させるために、「とにかくお金さえ回れば企業は倒産しない」ということをよく理解しておく必要があります。

よって、資金繰り改善で絶対にやってはいけないことと、社長が最初にやることを実施して、企業を存続させて欲しいと願っています。

支払いを待ってもらうことは絶対やってはいけない！！

資金繰りが厳しくなってくると、仕入先への支払いを待ってもらう、あるいは分割支払いにしようとする経営者もいますが、これは最初にやるべきではありません。

仕入先への交渉は、信用不安を起こしますし、その噂が業界内で広がってしまいます。

ただし、コスト削減のための価格交渉は実行するべきです。

相見積もりによる価格交渉を行ったり、買掛や手形取引から現金取引に変更して、支払いサイトを短くする代わりに単価を下げてもらうという方法もあります。

当然、資金繰りを上手にまわすことが大前提になります。

さらに、原材料や部品を標準化するなどして、大量発注をし、単価低減交渉を行うことも可能です。

例えば、飲食店などでは、ドミナント戦略による店舗展開が売上原価の低減に繋がります。出店を増やせば増やすほど、大量の食材を発注できるので価格交渉がしやすくなるのです。

また、ドミナント戦略は、店舗間で食材の過不足があった場合に、すぐに融通しあうことができます。

さらに、業態やメニューが違っても、扱う食材を共通化することで、食材の種類が少なくなり、ロス率の低減にも繋がります。

仕入先との交渉での心構え！

交渉で大事なことは、相手の状況や懐を把握することです。

特に、仕入先が大企業の場合、担当者が稟議申請・決済されやすい資料をつくることが重要です。

大企業の場合、重要案件になればなるほど、課長から部長、部長から取締役などへ、決裁者の役職は上がっていきます。

従って、担当者が決裁者を説得しやすい、あるいは、決裁者が内容を理解しやすい資料を提示することが重要です。

資料に入れ込む内容は、ケースバイケースですが、例えば、次のようなものがあります。

• 仕入先の競合他社製品との代替性比較（価格・品質・納期・アフターサービス・物流等）
• 新たな取引条件と仕入先にとってのメリット・デメリット
• 仕入先への経営努力の促しと、その結果による単価低減
• 自社の将来性と仕入量の拡大可能性

なお、資料も見やすくまとめることが大事です。

ポイントをまとめたサマリーを冒頭に置き、詳細は付属資料として添付するなどの工夫も必要です。

人員削減やリストラは絶対やってはいけない！！

従業員のリストラや給与カットも最初にやってはいけません。

もちろん、仕事をさぼったり、勤務態度が悪い等、会社にマイナスの影響を与えるような従業員のリストラは必要な場合もあります。

また、事業を縮小し、どうしても人員の余剰が出る場合も仕方がない場合があります。

しかし、よほど切羽詰まった状況を除いて、リストラや給与カットはできるだけ避ける方が賢明でしょう。

理由はモチベーションの低下と従業員の離散防止のためです。

しかし、リストラの代わりに、従業員の生産性の再チェックを行うことは必要不可欠です。

特によくあるのが、生活残業の常態化です。生活残業とは、従業員が生活費を稼ぐため、意図的に残業することをいいます。

本来残業は、業務が追いついていないために支払うものであり、時間内に業務が完了するなら必要のない経費です。

こういった生活残業の削減のためにも、生産性の再チェックのためにも、事業別や製品別、あるいはプロジェクト別の採算性を見直すことも重要です。

資金繰り改善で社長が最初にやるべきこと　～役員報酬の削減が最初の仕事～

コスト削減は、損益計算書の費用項目の中で金額の大きいもの、削減可能なものから、詳細を徹底的にみていくことが重要です。

資金繰りが厳しくなって、まずやることは、金融機関への返済猶予の申し出と、人件費・その他必要経費以外のコスト削減です。

その中でも、真っ先に手を付けるべきは経営者の役員報酬です。

稀に、自身の報酬を下げる前に、従業員の給与を下げようとする経営者もいますが、論外です。

しかし、なかなか役員報酬の削減を決断できなかったり、物理的（生活水準が高いため）に下げられないという方もいます。

例えば、ご両親の介護や、子供の学費の問題のケースもあります。また、業績が良い頃に、経営者自身が、多額の住宅ローンを組んでいる場合などは、その負担から役員報酬を下げにくいケースが出てきます。

しかし、経営が上手くいかないのは、全て経営者の責任です。

従って、できる限りの努力をする必要があります。

著名で崇高な理念を持っている経営者の方々は、しばしばご自身の著書で、「経営者は、普段から質素倹約に努めるべきだ」と言っていますが、私も同感です。

特に中小企業の経営は、外部環境の大幅な変化などで状況は一変します。

コロナ禍で、黒字だった企業が一斉に赤字に転落したのを目の当たりにした方も多いのではないでしょうか。

従って、経営者は普段から、生活水準をある程度抑えておくことが大切です。これは、経営者として非常に重要な心構えと言えます。

経営者の報酬は赤字の際のバッファーとして考えるべき！

加えて、中小企業は、自己資本の蓄積も少ない場合が多く、借入に頼って事業を運営しているケースが多いと言えます。

それ自体は悪いこととは言いませんが、赤字が続けば、自己資本ならびにキャッシュがすぐになくなってしまいます。

従って、そのバッファーとして、役員報酬を下げられるようにしておく必要があるのです。

経営者の生活水準をあまり上げないことで、業績悪化時の赤字回避に役立ちます。また、経営者個人が貯蓄をしておくことで、自身の資金を企業に投入できます。

経営者個人が、企業に貸し付けた資金は、当面本人に返済しないのであれば、金融機関との取引においては、自己資本と見てもらえます。

これを「中小企業特性」と言います。

例えば、赤字が出た時に、経営者がそれと同額の個人資金を会社に貸し付けているような場合は、金融機関との取引上としては、社長から会社への貸付は、自己資本として見られます。

なお、住宅ローンも金融円滑化法の対象です。

従って、住宅ローン自体も条件変更が可能なので、返済猶予等を行なったうえで、役員報酬を一時的に下げ、浮いた資金を会社へ貸し付けるというのも一つの手段です。

当然ながら、金融機関と合意の上での条件変更を行うため、自宅を競売等により、強制的に処分されるわけではありません。

住宅ローンについて、金融円滑化法終了後の現在も、金融機関は柔軟に条件変更に応じるのが一般的になっています。