理解しておくべき最低限のリスケジュールの知識 | Part3

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はじめに

全３回に渡って解説しているリスケジュール。

今回はPart3として、「リスケジュールにおける士業専門家の仕事」というお話をします。

Part1：リスケジュールとは

Part2：リスケジュールの手続論

Part3：リスケジュールにおける士業専門家の仕事　◀ 当記事

設問です。

“リスケジュールにおいて、支援専門家はどのような活躍をしているのでしょうか？リスケジュールに際して、どのような資料を作成し、それはどのような項目を含むのでしょうか？”

答えは記事の中で解説しますので、考えながら読み進めてください。

尚、士業以外の読者の方も、ご自身の会社でリスケジュールを実施しなければならなくなった場合を想定し、どのような資料を作成して、どのような項目を検討する必要があるかを考えてみてください。

支援専門家の関与の在り方

支援専門家（各士業）がどういった形でリスケジュール案件に関与していくかというと、社長や一緒に取り組んでいく経理担当者のバックアップをするということです。

リスケジュールには様々な専門家が関与することになるため、各種調整を行う業務や報告書を作成する業務、借入先の金融機関が多岐に渡るような場合には、社長の交渉を補助してあげる業務などが挙げられます。

ただし、弁護士法の関係もあるため、代理人としての活動は弁護士以外の方は難しいですが、交渉の補助業務は支援専門家の関与の在り方として代表例となります。

では、具体的にどういった支援業務を行うかを解説します。

プロマネ（統括マネジメント）業務

プロマネ（統括マネジメント）業務は、全体を俯瞰して社長を補佐していくマネジメント業務です。

事業ＤＤ（デューデリジェンス）

中小企業診断士であれば、事業性評価を行う事業DDの必要も出てきます。

財務ＤＤ（デューデリジェンス）

公認会計士や税理士、中小企業診断士であれば、在庫調査や売掛金の調査、不動産評価も含めた意味での財務DDを行うことができます。

スポンサー探索

中小企業診断士がメインになりますが、債券カットを伴うような私的整理の場合には、スポンサーを探索する仲介業務や、FA業務を担当する必要も出てきます。

計画・アクションプラン策定支援

再生支援では経営改善計画を策定する必要があるため、計画の中に書くアクションプランの策定を社長と一緒に考えるといった支援も必要になります。

モニタリング（資金繰り管理）

経営改善計画が成立した後は、顧問契約を結んでモニタリングをし、資金繰り管理をしていくところまでがリスケにおける専門家としての業務となります。

事業ＤＤ（デューデリジェンス）

事業DDの目的は、金融機関から見て「この会社の事業は存続可能なのか？」ということを、事業DDの報告書を見て判断していただくことです。

ただ、財務データに裏打ちされた内容でなければならないため、財務の実態バランスから企業の将来収益を算出する必要があります。

その上で、「この会社がなぜ困ってるのか？」、「困っている原因は排除することができるのか？」というところで、既存のビジネスモデルでやっていけるのかを突き詰めて検討し、それを提示するということが目的です。

事業DDにおいて最低限必要な報告内容としては、企業の基本情報、企業が置かれている外部環境、企業自体の内部環境、これらを合わせたＳＷＯＴ分析、そして今後策定する経営改善計画の方向性についても触れる必要があります。

基本情報

基本情報としは、企業の概要や企業の沿革がポイントになります。

企業パンフレット等には「何年に何をした」という情報が記載されていますが、その時に「会社にどういった数値の変化が起こったのか？」や、「どういう部門がいつできて、いつなくなったのか？」というところも着目するポイントとなるため、比較的重要な情報となります。

また、「ビジネスモデルがどういうものなのか？」、「バリューチェーンはどうなってるのか？」といった点も書き込んでおく必要があります。

更に、「誰が、いつ、どういった動きをするのか？」というところも、経営改善計画に書き込んでいくことになります。

組織図や企業体質について書いていくとで、過去5年から10年くらいの主要な経営指標や業績推移を金融機関に提示することになります。

基本情報としは、企業の概要や企業の沿革がポイントになります。

企業パンフレット等には「何年に何をした」という情報が記載されていますが、その時に「会社にどういった数値の変化が起こったのか？」や、「どういう部門がいつできて、いつなくなったのか？」というところも着目するポイントとなるため、比較的重要な情報となります。

また、「ビジネスモデルがどういうものなのか？」、「バリューチェーンはどうなってるのか？」といった点も書き込んでおく必要があります。

更に、「誰が、いつ、どういった動きをするのか？」というところも、経営改善計画に書き込んでいくことになります。

組織図や企業体質について書いていくとで、過去5年から10年くらいの主要な経営指標や業績推移を金融機関に提示することになります。

外部環境分析

外部環境分析では、５フォース分析等が用いられることが多いですが、市場を正確に捉えた上で外部環境について分析をして、金融機関に提示していくことになります。

ポイントとしては、市場の動向や規模、構造、また独特な商慣習などを示すことによって、市場でその企業がどういうポジションを占めるのかを示します。

例えば、売上をY軸に、営業利益をX軸に置くことで、見やすいビジュアルで金融機関に提示し、「競合はどういった特徴があって、どういう製品を作っていて、どういうメンテナンスをしてるのか？」など、競合との差異を提示することが必要になります。

また、日本政策金融公庫の経営指標や総研が作っている資料と比較して、「この会社はどういう立ち位置にあるのか？」という点もベンチマークとして示してあげないと、あまり意味のある報告書にはなりません。

内部環境分析

内部環境分析は、その企業が通常得られる収益性を算出し、収益力がどこまで改善するのかを見出して、事業性があるか否かを金融機関に提示する内容になってきます。

従って、社長や経理部門、営業部門の担当者や責任者へのインタビューが必要です。

この内部環境分析については、売上・利益の傾向を把握して売上総利益率や商品回転率等の形で売上分析を行ったり、「損益分岐点がどうなっているのか？」、「売上減少に対して損益はどうなってるのか？」といった、金融機関が知りたい内容について詳しく論じたりすることになります。

損益起点分析であれば「固定費がどれぐらいまで削減でできるのか？」、その辺も金融機関から必ず指摘される部分であるため、きちんと記載しておく必要があります。

売上高分析については、セグメント別、事業所別、ユーザー別の売上高推移も、きちんと追い込んでいく必要があります。

利益分析については、共通費用の配布方法など色々な悩みはあるものの、金融機関が外から見ても分かるような分析をして、正確な部門損益や製品コストの算出を反映することが必要になってきます。

また、業務プロセスの分析も必要です。

綺麗な表にする必要はありませんが、業務フローに対応する業務内容や問題点の指摘をする必要があります。

最後は、PDCAをしっかり回せているかという点も重要となるため、「会議がどのように開催されて、誰が参加して、どういう資料が配られて、どうやって検証されてるのか？」という点も示し、出来ていない点は経営改善計画に記載する必要があります。

ＳＷＯＴ分析・事業計画の方向性

経営改善計画では、この企業がリスケジュールをせざるを得ない状況に陥った窮境要因を、ＳＷＯＴ分析等を使って示す必要があります。

そして、その上で「この施策を講じれば窮境要因が除去できる」という可能性を示し、進むべき事業領域が新たにあるのであれば、その方向性も示してあげることとなります。

また、事業DDでは事業計画の方向性についても示さなければならず、事業領域や事業戦略などの具体的なアクションプランまでを示して報告をしなければいけません。

数値計画は、根拠や前提条件を明確にした上で数値を示し、大まかな数値目標についても事業DDの中でしっかり明記する必要があり、売上、製造原価、粗利など、事業DDの中である程度は示すこととなります。

ここは中小企業診断士がメインの事業領域になりますが、相談を受けた社長が顧問先であればある程度の内容は分かりますが、初めての企業の場合、短期間で状況を把握するのはなかなか難しいかも知れません。

ですが、そこはヒアリング等をしてリスケジュール実現に向けて動いくことになります。

財務ＤＤ（デューデリジェンス）

そもそも金融機関は、財務DD報告書を見て「この会社に金融支援ができるのか？」、「金融支援が必要なのか？」、「どこまで支援をすればいいのか？」ということを判断します。

更に、「当該企業がリスケジュールによって再生できるのかどうか？」、「再生可能性はあるのか？」、「利益水準はどのくらいが目標になるのか？」、「本当にリスケジュールで良いのか？もしかしたら債権カットまで踏み込まなければいけないんじゃないか？」と検討する材料になります。

ここは公認会計士や税理士がメインフィールドになりますが、支援専門家としては「財務DDで何を見て、何を検討しなければならないか」を押さえておく必要があります。

財務ＤＤの７つの指標

金融支援の必要性の判断資料として、財務DDの中では「7つの指標」を用いて判断していくのが定石と言われています。

例えば、実質債務超過、正常収益力、フリーキャッシュフロー、過剰債務、債務償還年数、保全額/非保全額、税務上の繰越し欠損金です。

これら7つの指標を見ながら、この会社にどういった支援が必要なのを見ていくというのが財務DDです。

実質純資産額

実質純資産額は、金融機関として資産・負債を実態に合わせて評価した実態価格を見なければ、実際その会社がどういう状況なのか分かりません。

財務DDで実質純資産額を明らかにして、これがプラスになることが1つのゴールとなるため、財務会計上の修正事項と含み損益等が修正事項ごとにきちんと算定され、中小企業特性も反映した上で、それを専門家として企業と一緒に見ていくことになります。

正常収益力

正常収益力は、事業DDと財務DDが連携する1つのポイントです。

会社の経常利益や営業利益があることを前提として、不適切な経理や一時的な損益要因も除外し、将来必ず売上が上がる要因があればプラスポイントとして反映します。

そして、当該企業の正常な収益力がどの程度あるかを財務DDで分析することになります。

フリーキャッシュフロー（ＦＣＦ）

フリーキャッシュフローは、公認会計士以外はなかなか算定が難しいです。

しかし、金融機関に対する返済原資として機能するものであり、フリーキャッシュロ一が大体いくらあるのかは必ず見られるポイントであるため、このフリーキャッシュフローの金額は重要なポイントとなります。

過剰債務

過剰債務の算出方法はテクニカルなところではありますが、当該企業にとって10年分のフリーキャッシュフローを差し引いた要償還債務があるとすれば、それは過剰な債務だというのが通常の慣行となります。

この過剰債務が大きければ、「これはカットしないとこの会社は再生できない」という1つの目線になるため、「リスケで良いのだろうか？それとも債権カットの方が良いのだろうか？」という判断の枠組みになってきます。

債務償還年数

債務償還年数は、要償還債務の返済に当てることが可能な年間のフリーキャッシュフローで割り出したもです。

「当該企業に負債を返す力がどの程度あるのか？」を分析する指標になるため、この数値は銀行の債務者区分に影響してくることになりますし、10年間を超えるとより抜本的な改善が必要と判断される枠組になります。

非保全額

非保全額は、債権カットの案件では金融支援額を決定する基礎となる数字であり、「非保全額が各金融機関にどれぐらい当てはまってくるのか？」というところが重要なポイントととなります。

この金額を超える支援は過剰支援となるため、「非保全額はいくらになってるのか？」、「非保全表はどうなってるのか？」は必ず確認しなければなりません。

税務上の繰越欠損金

税務上の繰越欠損金は法人税に影響します。

他の指標にも全体的に影響を及ぼすため、決算書から指標の１つとして確認しておく必要があります。

経営改善計画策定

次に、支援専門家としてどういう経営改善計画を立てなければいけないのかという、計画策定の段階を説明します。

真っさらなところから作るというのは難しいため、先輩から書式をもらったり、色々な本を読んで作成したりするという方法もありますが、中小企業庁のウェブサイトに原則型と簡易型という経営改善計画の雛型がアップロードされているため、これを見て感覚を掴むのが良いでしょう。

中小企業庁のサイトに雛型あるので、これを見ながらきちんと埋めていくことになります。
経営改善計画策定支援（中小企業庁）

雛型の内容としては、概要部分に企業の問題点や課題、事業DDで指摘した部分を記載します。

経営改善計画では、「どういうリスケをするのか、どういう債権カットをするのか」という基本的な方針を示し、「計画期間はいつで、目標数値はどこです」というところも書いていきます。

また、「会社の株主の議決権比率がどうなってるのか」、「関連する会社はどうなのか」、「銀行との関係どうなってるのか」というような概況を記し、事業DDで書いたバリューチェーンを引用してビジネスモデルを俯瞰する図面を入れていきます。

大事なのはリスケ計画なので、資金実績、資金繰りについても、「前期はこういう実績で、進行期はこういう実績見通しになります。もし金融機関からのリスケ支援がなければ、ここで破綻してしまいます。」といった形で、分かりやすく資金繰りを示すことが重要なポイントとなります。

その他、係数計画で売上高や利益、減価償却、簡易キャッシュフロー、現預金残高といった各種パラメーターも入れていただき、数値根拠を持って係数計画を入れていきます。

係数計画は、その数値になる具体的なアクションプランを計画に置き、具体的な内容に落とし込んで記載します。

「対応する課題はこれで、これについてはいつ実施して、誰が責任者で、誰が実行担当で、具体的にはこういうことをします。」というアクションプランを落とし込んでいきます。

その計画が成立した暁には、「月次でどういう報告をします」、「3ヶ月毎にこういう報告をします」、「決算期が締まったところでバンクミーティングを開いて、こういった反省内容や次期に向けた計画についてお話をします」ということまで書いてもらうことになります。

そういった計画書の他に、数値として金融機関が納得する形でP/L計画やタックスプラン、減価償却や消費税など色んな税金根拠を書き込まなければいけませんし、更にB/S計画ということで財務三表については正確な数値を入れていく作業が必要になります。

そして、リスケ計画ということで金融機関別の返済計画では、保全状況表や残高プロラタの根拠を書いた上で「この金融機関にはこの期にはいくら払います」と、支払い方についても月次で毎月払っていく等の細かい形で返済計画を作る必要があります。

その上で金融機関に提示をして、P/Lや返済計画に納得が得られるということになります。

まとめ

リスケジュールは、なかなかとっつきにくいところがあるとは思いますが、中小企業活性化協議会や色々なツールがありますので、まずは分からないことがあれば飛び込んで聞いてみて、やってみるというが重要だと思います。

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