変動費と固定費の分解——利益を守り、伸ばすための「費用の見取り図」

「売上が前月比10%減っただけで、営業利益が50%も減った。なぜこんなに利益が減ってしまうのか」

「売上は前年比150%に伸びたのに、社長の給料は変わらない。なぜ？？むしろ資金繰りが苦しい」

こうした悩みの背景には、費用の構造が”見えていない”ことがよくあります。

特に重要なのが、費用を変動費と固定費に分けて捉える視点です。

分解できるようになると、利益が出る条件が明確になり、価格設定・採算判断・コスト削減の優先順位・投資判断まで、意思決定の精度が一段上がります。

この記事では、基本から実務での分解方法、経営判断への落とし込みまでを整理します。

1. 変動費と固定費とは何か

変動費：売上や生産量に応じて増減する費用

売上が増えれば増え、売上が減れば減る性質の費用です。代表例は次のようなものです。

• 仕入（商品原価）
• 材料費
• 外注費（案件・数量に比例するタイプ）
• 販売手数料（売上に対する◯％）
• 配送費（出荷量に比例する場合）

変動費は、「売る・作る」に直接ひもづきやすい費用です。

ポイントは”金額が売上に連動するか”であり、勘定科目名そのものではありません。

固定費：売上や生産量に関係なく一定で発生しやすい費用

売上が増えても急に増えず、売上が減ってもすぐには減らない費用です。

• 人件費（固定給部分）
• 家賃
• リース料（固定額）
• 通信費の基本料金
• サブスク利用料
• 減価償却費
• 保険料

固定費は「会社を維持し、事業を回すための土台の費用」です。

固定費が大きいほど、売上が少し落ちただけで利益が吹き飛びやすくなります。

2. なぜ分解が重要なのか——利益の”出る条件”が見えるから

変動費と固定費を分ける最大のメリットは、「どの売上水準なら利益が出るか」が見えることです。

• 変動費率（売上に対する変動費の割合）が高い → 粗利が薄い → 固定費をまかなえない
• 変動費率が低い → 売上増の利益レバレッジが大きい（伸びやすい）

ただし固定費が大きい → 売上減少局面に弱い（落ちやすい）

つまり、変動費と固定費は利益の伸び方・落ち方を決める設計図です。

分解できると、次の問いが「感覚」ではなく「数字」で扱えるようになります。

• 売上がどこまで落ちたら赤字になるか（損益分岐点）
• 値引きしたら利益はどれだけ減るか
• 1件あたり最低いくら粗利が必要か
• 人を増やしても大丈夫な売上水準はどこか
• 広告費を追加投下してよい上限はいくらか

3. 実務でよくある誤解：固定費・変動費は”絶対”ではない

ここは精度を左右する重要点です。

固定費・変動費は「科目で決まる」のではなく、”動き方（費用の性質）”で決まります。

同じ費用でも、状況で性質が変わります。

費用項目	固定費寄り	変動費寄り
人件費	固定給	残業代・歩合
外注費	月額固定契約	案件ごと
広告費	月額固定出稿	成果報酬・従量課金
水道光熱費	基本料金	使用量

さらに現場では、”準固定費（段階的に増える固定費）”も頻出します。

• 例: 人員を1名増やすと固定費が階段状に増える
• 例: 拠点追加で家賃が跳ね上がる

この前提があるからこそ、分解のコツは単純です。

「この費用は何に連動して動くのか？」を一つずつ確認する——これが分解の本質です。

4. 分解手順——まずは”粗く”で十分（完璧は不要）

分解は、最初から完璧を目指す必要はありません。

意思決定に使えるレベルなら、まずは粗くで十分です。

Step1：費用を大きく3つに分ける

• 売上原価（仕入・材料・外注など）
• 販管費（人件費・家賃・広告など）
• その他（利息など）

この時点で、売上原価の多くは変動費に近いケースが多いです（業種により例外あり）。

Step2：販管費を「固定っぽい／変動っぽい」に分ける

販管費の中に”売上に比例する費用”が混ざっていることがよくあります。

分類	費用例
固定費寄り	家賃、固定給、減価償却、リース、サブスク、保険料
変動費寄り	販売手数料、成果報酬型広告、出荷比例の配送費、案件比例の外注

ここを分けるだけで、損益分岐点の精度が上がります。

Step3：変動費率を出す

変動費率 ＝ 変動費 ÷ 売上高

変動費率が分かると、売上が増えたとき利益がどの程度増えるか（利益の感度）が見えるようになります。

Step4：損益分岐点売上を”ざっくり”出す

損益分岐点売上 ＝ 固定費 ÷（1 − 変動費率）

この式が示すのは、「利益がゼロになる売上水準」です。

具体例: 固定費500万円、変動費率60%の会社の場合

損益分岐点売上 = 500万円 ÷ (1 – 0.6) = 1,250万円

売上	変動費(60%)	粗利(40%)	固定費	営業利益
1,250万円	750万円	500万円	500万円	0円
1,200万円	720万円	480万円	500万円	▲20万円
1,300万円	780万円	520万円	500万円	+20万円

→ 売上1,250万円で損益ゼロ。これを1円でも下回ると赤字になる

※減価償却費は固定費として扱われますが、キャッシュの支出とは別物です。資金繰り判断では、投資と返済も別に見る必要があります。

5. 分解すると見える”改善の優先順位”

分解の価値は、数字を出すこと自体ではなく、打ち手の順番が決まることです。

① 変動費が重いなら：粗利を厚くする施策が最優先

変動費率が高い構造は、売上を増やしても利益が伸びにくい。まず粗利を厚くする必要があります。

• 値上げ（価格改定）
• 仕入条件の見直し
• 外注単価の交渉・内製化
• 低粗利商品の比率を下げる
• セット化・オプション化で単価と粗利を上げる

売上を追う前に、「1回売ったときに残る利益」を増やすのが近道です。

② 固定費が重いなら：固定費の”固定度”を下げて、売上変動に強い体質をつくる

固定費が大きいほど、売上が少し落ちただけで赤字化しやすい。

ただし固定費は、削りすぎると成長も止まります。ポイントは「固定費の固定度を下げる」ことです。

• 外注を固定契約から案件契約へ（固定→変動）
• 人件費を固定給だけに寄せず、業務委託・歩合・短時間雇用などを組み合わせる
• 設備を”持つ”から”借りる”へ（投資の固定化を抑える）
• サブスクの棚卸し（使っていない固定費を削る）

固定費の”固定度”を下げると、売上変動への耐性が上がります。

6. 経営判断への落とし込み——現場で使える3つの使い方

使い方①：値引き判断が強くなる

値引きは売上を残しますが、粗利を削ります。固定費は変わらないため、営業利益は想像以上に落ちることがあります。

分解できていれば、値引きの影響を事前に試算でき、安易な値引きを防げます。

使い方②：広告投資の上限が決まる

広告費は「固定出稿」なら固定費寄り、「成果報酬」なら変動費寄り。

いずれにせよ、粗利から逆算して”1件あたり（または売上あたり）の許容広告費”を決められるようになります。

これができると、広告が”賭け”ではなく”設計”になります。

使い方③：採用・人員増の判断が明確になる

採用は固定費（人件費）を増やす意思決定です。固定費が増えると損益分岐点が上がります。

分解していれば、採用後に必要な売上水準が見え、無理のない成長計画が立てやすくなります。

まとめ：費用を分けると、利益は”管理できるもの”になる

変動費と固定費の分解は、経営を数字で捉えるための基本です。

分解できると、損益分岐点が見え、値引き・投資・採用の判断が精緻になります。さらに改善の優先順位が明確になり、利益体質へ向けた打ち手が具体化します。

売上を追いかける前に、まず費用の構造を理解する。これが、利益を守り、伸ばすための最短ルートです。

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