損益分岐点分析の考え方——「いくら売れば黒字か」を数字で言えるようにする

「売上がどれくらいあれば、うちは黒字になるのか」

この問いに、即答できる会社は意外と多くありません。売上目標は立てていても、その数字が“利益につながる条件”として妥当かは、感覚で判断されがちです。

そこで役立つのが損益分岐点分析です。

損益分岐点分析は、売上と費用の関係を整理し、「利益がゼロになる売上水準（黒字と赤字の境界線）」を明らかにする考え方です。ここが見えると、値上げ・値引き、広告投資、採用、固定費の増減などの経営判断が、一気に“数字で説明できる状態”になります。

この記事では、損益分岐点分析の基本構造から、実務での使い方まで整理します。

1. 損益分岐点とは何か——黒字と赤字の境界線

損益分岐点とは、利益がゼロになる点のことです。

売上から変動費を引いた限界利益で、固定費をちょうどまかなえる状態を指します。

・売上 − 変動費 ＝ 限界利益

・限界利益 − 固定費 ＝ 利益

したがって損益分岐点は、次の状態です。

・限界利益 ＝ 固定費

・利益 ＝ 0

ここを超えれば黒字、下回れば赤字になります。

※補足：粗利（売上総利益）は「売上−売上原価」です。一方、限界利益は「売上−変動費」です。

売上原価≒変動費の業種では近づきますが、販管費の中に変動費が混ざる会社もあるため、損益分岐点では“変動費”で捉えるのがポイントです。

2. なぜ損益分岐点分析が重要なのか

（1）目標売上が「利益につながる数字」になる

費用構造が変わっていれば、売上目標が黒字を保証するとは限りません。

損益分岐点を押さえると、目標売上が利益の条件として妥当かを検証できます。

（2）値下げや広告投資の判断が強くなる

値下げや広告は、やり方を誤ると赤字を拡大します。

損益分岐点が分かると、その施策が黒字領域を広げるのか、狭めるのかを数字で判断できます。

（3）固定費増（採用・家賃・サブスク等）のリスクが見える

固定費を増やす意思決定は、損益分岐点を押し上げます。

つまり、黒字になるために必要な売上が増える。これを見える化できるのが損益分岐点分析です。

3. カギは「変動費」と「固定費」の分解

損益分岐点分析は、費用を次の2つに分けるところから始まります。

・変動費：売上に応じて増減（仕入、材料費、案件比例の外注費、販売手数料など）

・固定費：売上に関係なく出やすい（固定給、人件費、家賃、サブスク、リース、減価償却など）

重要なのは、科目で決め打ちしないことです。

同じ外注費でも月額固定契約なら固定費寄り、案件ごとなら変動費寄りになります。人件費も固定給は固定費、歩合や残業代は変動費的に動くことがあります。

最初から完璧に分ける必要はありません。

まずは粗く「だいたい売上に連動する・固定で出る」と分けるだけで、経営判断に十分使えます。

4. 基本式：損益分岐点売上の出し方

損益分岐点売上（黒字と赤字の境界となる売上）は、次の式で求められます。

損益分岐点売上 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率

限界利益率は、

限界利益率 ＝ 1 − 変動費率（変動費率＝変動費÷売上）

たとえば、変動費率が60％なら限界利益率は40％。

固定費が400万円で限界利益率が40％なら、

400万円 ÷ 0.4 ＝ 1,000万円

この式が言っていることは明快です。

「売上のうち、固定費を回収できる割合（限界利益率）」を見て、固定費を回収しきるために必要な売上を逆算しています。

5. 実務で見たい3つの指標（セットで使う）

（1）損益分岐点売上

黒字・赤字の境界となる売上。まずここを押さえます。

（2）安全余裕率

今の売上が、損益分岐点をどれだけ上回っているか。

安全余裕率 ＝（実際の売上 − 損益分岐点売上）÷ 実際の売上

高いほど、売上が多少落ちても黒字を維持しやすい。低いほど、少しの売上変動で赤字化しやすい状態です。

（3）損益分岐点比率

売上に対して損益分岐点がどれくらいの水準か。

損益分岐点比率 ＝ 損益分岐点売上 ÷ 実際の売上

・1に近いほどギリギリ

・1を超えると赤字圏に入りやすい

・0.8なら、売上が約20％落ちても黒字圏に残る目安になる（構造が変わらない前提）

業種特性はありますが、経営の安定度を掴む目安になります。

6. 黒字化の戦略は2つしかない：「下げる」か「上回る」か

損益分岐点が分かると、アプローチは2つに整理できます。

アプローチ①：損益分岐点を下げる（黒字になりやすい体質にする）

方法は主に2つです。

・固定費を下げる（固定度を下げる）

家賃の見直し、サブスク棚卸し、外注を月額固定→案件契約へ、など「固定費を柔らかくする」発想が効きます。

・限界利益率を上げる（＝変動費率を下げる）

値上げ、仕入条件の見直し、外注単価の最適化、低粗利商品の比率を下げる、など限界利益率が上がるほど、同じ固定費でも損益分岐点売上は下がります。

アプローチ②：損益分岐点を上回る売上をつくる（売上を伸ばす）

「いくら売れば黒字か」が分かっていれば、営業活動や広告投資の目標も“必要な水準”として設計できます。

ただし、限界利益率（粗利）が薄いまま売上だけ増やすと、忙しさだけが増えることがあります。

実務では、まず限界利益率を整え、次に売上を伸ばす順番が安全です。固定費を先に増やす（採用・家賃増・ツール増）と、分岐点が跳ね上がりやすいからです。

7. 実務での使い方：意思決定を「逆算」に変える

値下げの判断

値下げは限界利益率を下げ、損益分岐点を上げる作用があります。

値下げするなら、「追加で必要な売上」を逆算します。

ざっくりの型

（値下げで減る限界利益＋増える固定費）を、値下げ後の限界利益率で回収できるか

広告投資の判断

広告費は固定費寄りに動きやすく、投下すると損益分岐点が上がります。

判断はシンプルです。

ざっくりの型：

増える固定費（広告費） ≤ 広告で増える限界利益

採用の判断

採用は固定費（人件費）を増やす意思決定です。

必要な売上増が数字で示せます。

ざっくりの型：

必要売上増 ＝ 増える固定費 ÷ 限界利益率

これが言えるだけで、採用が“気合い”から“計画”に変わります。

まとめ：損益分岐点分析は、利益を「設計できる状態」にする道具

損益分岐点分析は、売上と費用を分解して「いくら売れば黒字か」を明確にする考え方です。

変動費と固定費を整理し、限界利益率を把握し、損益分岐点売上を出す。これだけで、値下げ、広告、採用、固定費の意思決定が数字で説明できる状態になります。

経営を安定させたいときも、成長を加速させたいときも、損益分岐点を押さえることは遠回りではありません。むしろ、最短で精度を上げるための基本です。

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