中小企業の組織づくりは何から始める？「20人の壁」で組織が回らなくなる原因と、最初の設計ポイント

中小企業の「組織づくり」は、なぜ急に必要になるのか

「組織づくり」と聞くと、理念浸透や評価制度、研修設計などを思い浮かべる方が多いかもしれません。けれど中小企業の現場では、組織づくりは“理想論”ではなく、ある日突然、待ったなしで必要になります。

典型的なのが、商売が回り始めて社員数が増えたタイミングです。売上が伸び、案件も増え、採用も進む。ここまでは勢いで乗り切れるのですが、一定の人数を超えたあたりで、社長1人の目と手だけでは統制が効かなくなります。これが、いわゆる「20人の壁」です。

この壁を越えると、現場ではこんな症状が増えます。

• 漠然とした不安・不信感が増える
• 不平等感や不満が蓄積する
• 「やらされ感」が強くなる
• 部門ごとにバラバラで一体感がない
• ビジョンが浸透せず、社長が“裸の王様”のようになる

ここで重要なのは、これらが“誰かが悪いから”起きるのではなく、設計をしない限り、自然に起きやすい現象だという点です。つまり、組織づくりは根性論ではなく、構造の問題として扱う必要があります。

1. 中小企業の困りごとは結局「商売」と「組織」に帰着する

中小企業の悩みは、資金繰り、採用、育成、評価、離職、営業の伸び悩みなど、一見するとバラバラに見えます。ところが支援の現場で整理していくと、多くは次のどちらか、あるいは両方に帰着します。

• 商売（稼ぐ仕組み）
• 組織（再現性高く回す仕組み）

会社は稼げなければ維持できません。最初のスタートは商売であり、儲かる仕組みがなければ続きません。そして多くの中小企業では、商売をつくる責任は社長に集中します。売上も利益も、結局は社長の意思決定と行動の延長線上で形づくられます。

一方で、商売が回り始め、人数が増えると次に立ちはだかるのが「組織」です。ここでつまずく会社が非常に多い。なぜなら、商売が伸びた“成功体験”の延長で、同じやり方を続けようとするからです。

しかし人数が増えた組織では、社長の目線よりも、現場の“フロント”が誰になっているかが決定的になります。多くの場合、現場のフロントは社長ではなく課長・リーダー層です。現場の納得感や不満、離職の引き金は、日々のマネジメント品質に直結します。

つまり、商売が伸びるほど、組織づくりは避けて通れません。
商売で勝つことと、勝ち続けるために組織を整えることはセットです。

2. 「20人の壁」で組織が回らない原因は、マネジメントの重心が変わるから

20人を超えたあたりから「社長1人では無理」になります。これは能力の問題ではなく、物理的に不可能になるという意味です。

人数が増えると、社長が見えている世界と、現場が感じている世界がズレていきます。現場から見ると、日々の仕事の相談相手は社長ではなく課長です。評価の納得感も、指示の明確さも、フォローの丁寧さも、課長の動きで決まります。

ところが、多くの中小企業では課長が「課長として機能するように設計されていない」状態で任命されがちです。

• プレイヤーとして優秀だったから昇格した
• 役割や権限が曖昧なまま“管理職”になった
• 育成や評価のルールがなく、現場対応が属人的
• 社長の価値観だけが基準になり、説明が足りない

この状態が続くと、社員側の体感はこうなります。

• 何を頑張れば評価されるか分からない（不信感）
• 人によって扱いが違う（不平等感）
• 指示が曖昧で、結局“指示待ち”が増える
• 目的が腹落ちせず、やらされ感が強まる

だからこそ、組織づくりの初手は「理念」でも「制度」でもなく、まずはマネジメントが回る前提条件の設計になります。

3. 組織づくりは何から始める？最初に整える「3つの設計ポイント」

「組織づくり 何から」と検索する方が求めているのは、難しい理論ではなく“最初の一歩”です。ここでは中小企業がつまずきやすい順に、初手の設計ポイントを3つに絞ります。

3-1. 役割の設計：課長・リーダーの“仕事”を定義する

まず必要なのは、管理職の役割定義です。
「課長とは何をする人か」が曖昧なままでは、現場の不満は消えません。

最低限、次の3つは言語化しておくと、現場の混乱が減ります。

• 現場の判断はどこまで任せるのか（権限）
• 何を成果として見るのか（成果責任）
• 部下に対して何を担うのか（育成・面談・フォロー）
  

ここが固まると、社長の負担が減るだけでなく、社員側の納得感が上がり、指示待ちが減りやすくなります。

3-2. 伝達の設計：社長の意図が“現場の言葉”に翻訳される回路を作る

20人を超えると、社長が全員に直接伝えるのは限界があります。
そこで必要なのが「伝達の回路」です。

ポイントは、社長の言葉をそのまま降ろすのではなく、課長が現場の言葉に翻訳し、現場の疑問を回収して戻すこと。ここがないと、ビジョンは“掲げているだけ”になり、社長が裸の王様化します。

会議体や1on1など、形式は何でも構いません。大事なのは「意図が翻訳され、疑問が回収される」仕組みがあることです。

3-3. 運用の設計：ルールは“作る”より“回す”が先

組織づくりというと、評価制度や行動指針づくりに入りたくなります。ただ中小企業では、制度を作っても回らなければ意味がありません。

最初は立派な制度よりも、次のような小さな運用から始めるほうが成功率が上がります。

• 週次で「進捗・詰まり・支援依頼」を確認する
• 役割ごとの“やること”をチェックリスト化する
• 判断基準を「例」で共有する（ケースで型化する）

組織づくりは、完成形を作るプロジェクトではなく、運用を回しながら改善していくプロセスです。最初から100点を狙おうとすると、上手く回りません。

4. もう一つの落とし穴：儲かると組織は弱くなる

組織づくりを後回しにしやすい会社ほど、実は危うい側面があります。それが「儲かると組織はダメになる」という逆説です。

ビジネスが当たり、強い商品・商流・ブランドができると、本気を出さなくても売上が立つ状態が生まれます。すると管理職が弱くても、社員がバラバラでも、問題が“表面化しにくい”。結果として、組織の筋肉が落ちていきます。

しかし環境は必ず変わります。商品も商流も老いたり、陳腐化します。
うまくいっている時こそ、組織・人材・仕組みを強化しなければなりません。

組織づくりは「困ってから」ではなく、「回っている時」に始めるほど、コストが安く、効果が大きいテーマです。

5. なぜ組織づくりを“丸ごと支援できる人”が少ないのか

中小企業の組織づくりは、必要性が高いのに担い手が増えにくい領域です。

• フレームワークがそのまま当てはまりにくい
• 個別事情が強く、伴走コストがかかる
• 教育だけ、制度だけでは解決しない
• そもそも現場に余裕がなく、腰を据えて取り組みにくい

さらに本質的には、組織づくりはコストであり、利益が出ていないと投資しづらい現実があります。だからこそ、「商売」と「組織」を同時に扱える支援が求められます。

まとめ：中小企業の組織づくりは「商売×組織」をセットで設計するところから

中小企業の悩みは、結局「商売」と「組織」に収れんします。
商売で勝つだけでは続かない。組織を整えるだけでも勝てない。両輪で回す必要があります。

そして、組織づくりの初手は、立派な制度づくりではありません。
20人の壁を越えた会社が最初に整えるべきは、次の3つです。

• 課長・リーダーの役割定義（権限・成果責任・育成責任）
• 伝達の回路（社長の意図が現場に翻訳され、疑問が回収される）
• 運用の仕組み（作るより回す。小さく始めて改善する）

組織が回らないのは、誰かの能力不足ではなく「設計不足」であることがほとんどです。だからこそ、構造として捉え直すことが、組織づくりの第一歩になります。

もし今、次のどれかに心当たりがあるなら、組織づくりの優先順位を見直すタイミングかもしれません。

• 社長が全部見ないと回らない
• 課長・リーダーの役割が曖昧
• 不満はあるのに、何を変えればいいか分からない
• 指示待ちが増え、現場が重くなってきた

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